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来自运营人员的干货:在百度做运营的经验

文章作者:白崎 发布时间:2015年06月16日 14:38

很多时候运营、产品、技术都是相互依存却又矛盾的,产生争执后往往倒霉的确是运营,可谓是产业链的最底端,那运营人员就真的那么没价值吗?其实不然,没有好的运营,一切都是零,下面就带大家一起解读下来自百度的专业产品运营人员的见解吧:


坊间传言BAT三家各有所长:腾讯擅长产品,阿里擅长运营,百度擅长技术。其实也不无道理,这跟三家公司的创始人背景以及起家产品的特性息息相关,可以说正是对应的战略使得BAT三家早早地形成了竞争壁垒。



阿里的电商业务本身就是强运营的产品,作为平台连接商户与买家,运营是冲在第一线与平台的两端用户对接,产品及技术则作为运营的后方支撑力量。


百度的搜索则是一项弱运营的产品,建立在技术积累形成的壁垒上。在与Google竞争的年代,正是得益于本地化搜索结果优于竞品,才使得百度取得优势性市场份额。Robin更是技术出身,这些年在百度内部一直提倡他的技术信仰,把未来赌在深度学习、百度大脑、人工智能等高技术壁垒的项目上。


然而在移动互联网时代,产品、运营、技术三者孰更重要已经不再是争论的话题,只有三个职能模块成为缺一不可的协同体,才能打造出好的产品。作为一名在百度做非搜索业务的运营,和大家分享一下我在百度做运营的故事和我的运营观。


一、在一家技术主导的公司做运营是怎样一种体验?


百度最早其实是没有运营的,那个时候竞争远没有现在激烈。大多数老板甚至是产品经理和研发的同事都会以为产品一上线,用户就涌进来了,其实不是。作为一名喜欢研究APP的运营,我手机里至少装了300个APP,大多数APP的命运是类似的,它们被隐藏在应用商店的深处,无人发现,无人下载,只能默默祈祷用户打开奇迹之门发现它们。而运营的作用正是让自家的产品有更多人知道、使用、喜欢、忠实,最后直接或间接产生收益。


运营如何和技术相处?


自从来了百度之后,“技术上实现不了”这句话就很少再听见了。在一家技术主导的公司做运营,好处就是运营提出的需求,只要你想得清楚逻辑,方案清晰明了,剩下就是排期的事情了。想想当年在其他家做需求可真是难啊,一句“技术上实现不了”简直就是万能挡箭牌而且能堵得我无话可说,遂苦心学了基本的前端代码技能防止被忽悠。


运营需求通常涉及前端开发比较多,我所在项目里的前端team,每次都很给力地做完我的需求,甚至不惜加大自己的工作量,告诉我还有哪些可以实现的技术可以用,问我要不要尝试。或许这就是Robin一直鼓吹的技术人的荣耀,他们不会轻易说出做不到。


运营和产品如何相处?


我的运营观一直是“好产品是运营出来的”,其实是针对于业界过于夸大产品的价值,而导致运营人的价值并不为大家所知。为什么业界大佬包括马化腾雷布斯和老周都自封首席产品经理?因为产品经理是一个很好的挡箭牌。而运营策略是一门隐藏在背后的功夫,谁也不会说太多,在这时候重视用户体验、什么单点突破、极致思维,都是用来对外公关的说辞,大家听了千万别太当真。


前数字公司VP李涛出来创业做APUS,有一次听他的分享,问APUS是怎样在一年内做到所谓“上亿”用户的?李涛回答“因为我们重视用户体验,因为我们的产品好”。发现没?大家都是这个套路,最核心的方法避而不谈。


再好的产品,如果推广不出去没有用户,有什么卵用?再好的产品,如果对公司没有战略上或者营收上的贡献,有什么卵用?更何况,很多时候交到运营手中的是翔一样的产品。即使是一坨翔,运营也要捧起来,先干为敬,然后让用户接受、认可、喜欢,甚至发出由衷的赞叹:真是一坨好翔。而此刻,产品经理或许在乐呵自己的产品做得多牛逼。腾讯那么擅长做产品,为什么搜搜和易迅还是失败了?


我无意冒犯产品经理的地位,产品和运营在很多时候是共同背负用户数KPI的一对难兄难弟。如果我们给某个产品赋予一个初始值1,那么运营则是在这个1基础上乘以10,使之变成10、100,甚至10000。没有产品的时候自然就为0,在后面加再多0也没有用。当然如果产品出来时初始状态只有0.1,运营同样有义务将其倍化到1000。遇上优秀的产品和技术团队,是作为一名运营的运气。我觉得有必要减少对产品的抱怨,在需要的时候应该给予产品足够的时间去成长。


二.产品运营到底做什么?


任何一个产品,都来自对用户需求的满足,产品运营始终围绕产品目标的实现的三个元素:产品,用户,渠道。因此百度的运营通常分为内容运营(辅助产品功能)、用户运营和渠道运营三块。


产品运营所做的工作围绕以下三个核心方面:


a.扩大目标用户群:让更多人知道、使用、喜爱这个产品。

b.刺激用户活跃度:唤醒沉睡用户、召回流失用户、提高现有用户的使用频次及使用时长。

c.提高营收转化:商业产品最终都要走向营收转化这一步。


我在百度做的是用户运营的工作,大体来说分为新用户获取、构建用户运营渠道矩阵、用户激励三个维度。


新用户获取


首先明确用户在哪儿,寻找到潜在用户的聚集地,确定打动用户的最佳利益点,通过运营活动等手段获取海量用户。


构建用户运营渠道矩阵


用户活跃在哪儿?用户运营的渠道矩阵就要布局到哪儿,社区、贴吧、微博、微信、QQ群、甚至是豆瓣、知乎等,当然不是每个渠道都需要同等对待,根据用户特点的不同,渠道的属性,有所侧重。


比如QQ群,作为一个相对封闭的即时交流平台,很适合做核心用户与产品的交流,收集用户的需求反馈意见。贴吧/QQ空间的低龄化用户群特点,如果产品的用户群也偏低,就非常契合。而微信、微博等大众社交媒体平台由于用户跨所有年龄段,则适合做大众传播。


用户激励


用户运营的角色有些像带着上帝视角的产品经理,根据不同的运营目标制定相应的游戏规则,激励引导用户往希望的方向去发展。对于物质奖励比较受用的用户,就用奖品/现金/红包等常见手段去刺激。对于精神荣誉比较受用的用户,则给予存在感、荣誉感。


三、运营人如何证明自己的价值?


很多人想知道如何一个月快速学会运营方法论,其实运营是没有方法论的,我们分享的都只是经验。如果说一定要总结一些共性,白崎认为一个好的运营至少要做到以下三点:


理解产品


一切不离产品,脱离产品的运营等于0。你需要熟悉产品的历史及每一个功能点,理解用户的使用场景,知道产品最吸引用户的点在哪儿,能快速定位并解决用户提出的所有问题,甚至对产品本身有自己的思考,这一切都建立在对产品的理解上。


了解用户


永远不要相信调研机构做的用户分析报告,虽然公司有专门的用户研究团队,但是我更愿意相信自己的感觉,因为我每天都和用户在接触,我自己也是用户,我会知道用户需要什么,关注点在哪儿。


懂常见运营手段


新产品如何冷启动,种子用户去哪儿找,运营活动怎么做,现在微博上怎样最吸粉,微信上用哪种方式能够引爆朋友圈,大家都在做的H5页面有什么诀窍能够让粉丝愿意扩散。这些都是运营手段,属于“术”的层面。


看一个运营人的水平,和看产品经理一样,要看他做过哪些成功的项目,也就是说要有自己的案例,用数字和case来证明自己的价值。空有数字,会误入盲目追求KPI的怪圈,空有case则毫无说服力。


KPI导向是运营人都会遇到的问题,当一个产品面临营收压力时,商业化运营就会提上日程,很多产品经理觉得商业化运营与用户体验是冲突的,因此很抵制商业化。合理的商业化运营建立在对产品、用户的理解上,比如增值服务,本质上是在用户分层的基础上通过挖掘用户新需求去做定制化、个性化满足。


好产品是运营出来的,坚信所有的产品都需要运营,所有的运营都要走心。运营是一份良心活儿,你付出了多少,用户是会感受得到的。


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